Введение
Для обозначения процесса участия людей в общественном труде существуют различные термины. В западной экономической науке для описания общественного труда используются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы». В российской экономике – «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Все эти категории описывают один и тот же объект, но разные уровни исследования. 
Экономическая категория «человеческие ресурсы» (от фр. ressorce – резервы, запасы) до конца ХХ в. отождествлялась с категорией «трудовые ресурсы» и рассматривалась как людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства.
В таком понимании эта категория сближается с традиционной категорией «рабочая сила», которая является таким же производимым и реализуемым продуктом, как  товар или услуги, т.е. человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, зависящую от спроса и предложения.
По мере развития экономики смысл понятия «человеческие ресурсы» наполнился новым содержанием, в сторону более полного использования всех потенциальных (и, прежде всего, интеллектуальных) возможностей человека, т.е. человеческого потенциала экономики.
Для всех определений понятия «человеческие ресурсы» общими являются следующие элементы: 1. человек как субъект трудовой деятельности; 2. физические и духовные особенности человека, которые можно использовать в трудовой деятельности.
Человеческие ресурсы представляют собой главное богатство общества, поскольку развиваться и процветать общество может только при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Люди являются наиболее ценным, невозобновляемым ресурсом, состоящим из трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы [1]. 
Человеческие ресурсы обладают специфическими признаками, вытекающими из природы человека и отличающими их от всех других видов ресурсов, т.е. в отличие от материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов люди наделены эмоциями и интеллектом; способны к постоянному развитию и самосовершенствованию; осуществляют целенаправленную деятельность.
В разное время отечественными и зарубежными учеными были предложены различные трактовки понятия «управление человеческими ресурсами». М. Армстронг [2] определяет управление человеческими ресурсами как «подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят вклад в достижение организационных целей». М.И. Соколова и А.Г. Дементьева [3] считают, что управление человеческими ресурсами «представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношением работников со своими компаниями, а управление персоналом представляет собой элемент более широкого понятия – управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба этих термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы». 
Рассмотрим, как развивались концепции управления человеческими ресурсами в организации. В 20–40-е гг. 
XX в. имела место концепция управления кадрами, в рамках которой работник рассматривался как носитель трудовой функции. В 1950–1970-е гг. в рамках концепции управления персоналом работник рассматривался как субъект отношений, как личность. В 80-90-е гг. этого же века в рамках концепции управления человеческими ресурсами работник воспринимался как ключевой стратегический ресурс организации. В начале XXI в. появилась гуманистическая концепция, предполагающая позицию «не работник для организации, а организация для работника» [1]. 
Для управления ресурсами появились новые профессии: агент по найму, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и др.
Целью управления ресурсами на предприятии стало использование сотрудников компании, т.е. ее человеческих ресурсов таким образом, чтобы работодатель получал максимально возможную выгоду от их способностей, умений и навыков, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.
На современном этапе управление человеческими ресурсами опирается на достижения психологии труда и применяет технологии для формирования состава сотрудников предприятия, выявления и удовлетворения их потребностей. Процесс может производиться разными способами, и подходы к управлению персоналом в России и за рубежом существенно отличаются. Наиболее значительных успехов в управлении персоналом и совершенствовании мотивации труда добились японские и американские фирмы. В связи с этим управленческие методы, используемые в этих странах, могут рассматриваться другими странами как образец развития менеджмента. 
В данном исследовании предпринята попытка сравнительного обзора практик управления человеческими ресурсами в России и странах Латинской Америки. И Россия, и страны Латинской Америки (включая Центральную и Южную Америку) существенно отличаются от развитых стран Европы и Северной Америки, так называемого Глобального Севера, своими культурными, экономическими и историческими особенностями, поэтому североамериканские и японские модели ведения бизнеса и управления человеческими ресурсами не всегда могут быть применимы в этих регионах без адаптации к их деловому и культурному контексту.

Управление человеческими ресурсами в России
В России термин «управление человеческими ресурсами» начал применяться с конца 80-х гг. XX в. Он возник в среде экономистов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В его основе лежала переориентация на новые формы работы с кадровым составом и представления о человеческом факторе как об одном из основных, определяющих эффективность деловой организации.
Социально-трудовые отношения в России до реформ специалисты определяют как «государственный патернализм» – система устойчивых социально-трудовых отношений между работником и государством как работодателем, регулированием которых занимаются центральные государственные органы, определяющие практически все аспекты качества трудовой жизни. Оно обусловлено общегосударственными интересами. В рамках такой системы работник является в большей мере объектом, чем субъектом социально-трудовых отношений. 
Психологический словарь И.М. Кондакова [4] определяет термин «патернализм» (лат. paternus – отцовский, отеческий: 1. опека, покровительство старшего по отношению к младшим, подопечным; 2. стиль лидерства, при котором лица, наделенные властью, обеспечивают защиту и контроль в обмен на верность и подчинение. В США, Японии, ряде других индустриально развитых стран патернализм на уровне отдельных фирм предприятий проявляется в мероприятиях по закреплению кадров и профилактике трудовых конфликтов, применяется система поощрительной оплаты труда, дополнительных льгот и социальных выплат, разными формами соучастия в прибылях. В России также имеет место традиционная приверженность работников патерналистским настроениям. Поэтому при работе с персоналом организаций руководителям и специалистам по управлению персоналом нужно учитывать этот фактор. Большинство россиян уверены, что руководитель в силу своего служебного положения должен проявлять заботу о подчиненных, об удовлетворении их социальных нужд. Согласно исследованиям экспертного центра HeadWork Analytics, у российских работников просматривается устойчивая патерналистская ориентация, которая выражается в запросе на определенный тип руководителя на предприятии, от которого ожидается отеческая забота, а не партнерское уважение. 
Российские работники стараются возложить ответственность на руководство предприятия не только за себя как сотрудника в рамках трудового договора, но и за свою жизнь и семью. В российских компаниях эффективным считается руководитель, который, находясь «далеко и высоко», иногда спускается вниз и лично улаживает проблемы, причем такой тип отношений ожидается даже от руководителей самого высокого ранга. 
Возможно, что сохранение в России патернализма в течение длительного периода времени происходит из-за советской системы, законсервировавшей такой уклад, распространив его на экономику, будучи системой, при которой социальные блага распределяются через предприятия [5].
Структура производственных ценностей россиян не уникальна. Аргентинский экономист Мариано Грондона [6], хотя описывал не Россию, а страны Латинской Америки, характеризует систему, аналогичную российской, как инертную и противящуюся изменениям. Эта система противопоставлена «динамическому буржуазному обществу», ориентированному на прогресс.
Согласно типологии Грондоны, такие патриархальные отношения руководства/подчинения являются частью российской культуры, ориентированной на стабильность, а не развитие. Это основное ожидание россиян от работодателя, один из основных критериев при выборе будущей работы. 
Патернализм как доминирующая форма регулирования социально-трудовых отношений существовал в России до 1991 г. До того времени, пока не были сняты ограничения  по тарифам и росту заработной платы в производственных и некоторых других отраслях народного хозяйства. После отмены ограничений ответственность за управление социально-трудовыми отношениями в значительной мере перешла к организациям. Управленческие решения стали приниматься не основываясь на объективных результатах деятельности предприятий, а в зависимости от множества обстоятельств, сложившихся в предыдущие периоды: расположение предприятия, его монополизм на рынке, уровень технологического развития и т.д. С приходом рыночной экономики система патерналистских отношений постепенно пошла на убыль, так как для модели рыночной экономики характерно снижение регулирующей функции государства, она базируется на праве частной собственности, рыночном ценообразовании и конкуренции. Однако приведение экономической модели к рыночному типу может сопровождаться резкими изменениями и иными негативными явлениями [7]. 
В различных сферах трудовой деятельности стали возникать противоречивые тенденции и, как следствие, обостряться социально-трудовые отношения, поскольку в рамках сопротивляющейся прогрессу культуры отношение к инновациям подозрительное, а их адаптация – медленная. С этим связано негативное отношение к программам изменений предприятия. Любое изменение системы менеджмента вызывает у российского персонала прежде всего неприятие и страх потери стабильности. 
Для формирования новой системы социально-трудовых отношений необходимы определение и самоидентификация субъектов этих отношений – наемных работников как индивидуумов и членов определенных групп; работодателей также как индивидуумов и членов групп и государства в его новой роли, что является довольно сложной задачей.
Становление новой системы социально-трудовых отношений предполагает продолжительность во времени и прохождение ряда этапов для движения от весьма однотипных моделей трудового поведения людей как следствие государственного патернализма к иным формам трудового взаимодействия работника и общества, работника и работодателя, общества и работодателя. Поспособствовать процессу становления новой системы социально-трудовых отношений в значительной мере могут меры общественного регулирования. 
Работа с кадрами в современных условиях имеет свою специфику: используются экономические критерии для оценки роли человеческого фактора в производственно-хозяйственной деятельности; перестраивается вся система работы с кадрами, от разработки до аттестации, подготовки и повышения квалификации; при отборе кандидатов на должности применяются психологические тесты и деловые игры [8].
На систему оплаты труда в российских компаниях влияет то, что они работают в одинаковых условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов: при существующей налоговой системе и трудовом законодательстве приходится использовать типичную для таких условий схему оплаты труда – официальная заработная плата+премия; существуют обязательные, установленные трудовым законодательством социальные льготы и выплаты и необязательные льготы и выплаты, которые обычно стандартны и минимальны [9].
Для мотивации персонала в российских компаниях в основном используется комплексная система мотивации, включающая материальные и нематериальные поощрения. В то же время на многих предприятиях менеджеры стараются мотивировать сотрудников исключительно с помощью денежных премий, а некоторые используют только нематериальные стимулы. В качестве нематериальной мотивации применяются такие инструменты, как праздничные корпоративные мероприятия, обучение, публичная похвала успешных сотрудников, некоторые предприятия предоставляют дополнительные выходные дни [10].

Управление человеческими ресурсами на Севере России
Поскольку Россия считается северной страной (более 2/3 территории официально признаны районами Крайнего Севера, а местностями приравненными к районам Крайнего Севера являются 13 субъектов федерации), следует отдельно упомянуть отличительные черты управления человеческими ресурсами в северных условиях. При работе на Севере люди сталкиваются с такими неблагоприятными факторами, как низкие температуры воздуха, ветра и метели, полярная ночь, повышенная влажность, туманы, заболоченность, ультрафиолетовая радиация, перепады атмосферного давления и др. Эти факторы влияют на производительность труда, уровень текучести кадров, количество простоев людей и оборудования, заболеваемость персонала, психологическое выгорание, снабжение товарами. Следовательно, для эффективного управления трудом и производством необходимо учитывать эти особенности [11]. 
На Крайнем Севере очень развита нефтегазовая сфера и на ее примере мы можем увидеть, что управление предприятием представляет собой жесткую вертикаль власти, когда высший менеджмент назначается сверху и задается степень свободы в области кадровой политики, делегируются ответственность и полномочия относительно мотивации работников, ограничивается доля дохода от хозяйственной деятельности, которая остается в распоряжении предприятия, в том числе идущая на оплату труда персонала.
 На предприятиях Севера очень распространен вахтовый метод труда, когда работники приезжают на место работы и работают с некоторой периодичностью, например: 15 дней работы, 15 дней отдыха. Многих людей такой метод заработка привлекает довольно высоким окладом, премиями, надбавками, стажем. Но у такой формы работы много и недостатков. Это тяжелый физический труд в течение долгого времени, обычно на улице. Немногие люди способны выдерживать тяжелые условия северного климата. 
Следовательно, районы Крайнего Севера испытывают острую нужду в кадрах. Несмотря на низкий уровень заработной платы и высокий уровень безработицы в некоторых регионах России, люди не хотят ехать работать на Север из-за сурового климата, тяжелой экологической обстановки, отсутствия в северных городах перспектив для молодежи. Несмотря на это, некоторые компании стараются привлечь и удержать молодые кадры. Но их усилий недостаточно. Нужно открывать учебные заведения, новые предприятия, предоставлять рабочие места, проводить поддерживающие программы. Грамотное развитие предприятий, управление и распределение человеческих ресурсов может помочь в восстановлении Севера, превращению его в богатый и сильный регион.
Управление человеческими ресурсами в Латинской Америке 
Россия и Латинская Америка имеют некоторые общие черты, например, сложность бюрократии, колебания валютных курсов и изменения в законодательстве. При этом в России хорошо развиты точные науки и сильна математическая школа, страна имеет очевидное преимущество в этих областях. Латинская Америка, в свою очередь, страдает от острой нехватки специалистов узкой квалификации. В то же время латиноамериканцы более изобретательны, ищут разные варианты решения вопроса и умеют обходиться ограниченными ресурсами [12]. 
Так же, как и в России, в Латинской Америке на протяжении длительного периода в качестве формы лидерства и практики управления человеческими ресурсами сохранялся патернализм. В латиноамериканском контексте эта практика берет начало от гасиенды или большого поместья, которая является предшественником современных форм организаций и рассматривается как социальное сообщество, существовавшее в культуре патернализма и включавшее родственные отношения между землевладельцем и рабочими [13]. Исследования в различных дисциплинах показывают, что ключевой чертой патернализма является набор доброжелательных методов управления, обеспечивающих благосостояние сотрудников. Хотя термин «управление человеческими ресурсами» (HRM) возник в конце ХХ в., в течение предыдущих столетий организации применяли методы управления сотрудниками и их вознаграждения, и, таким образом, патерналистские методы управления можно рассматривать как ранние формы более современных методов управления персоналом. Также анализ патернализма в латиноамериканском контексте может дать представление о том, как патернализм может быть положительно связан с отношениями сотрудников к работе и результатами их деятельности. 
Согласно Бойеру [14], патернализм оказывает сильное влияние на работников, поскольку он проистекает из традиционных гендерных семейных ролей и устоявшихся католических заповедей, следуя которым работодатели являются опекунами и членами семьи своих работников. В организационном контексте патернализм – это способ контроля над сотрудниками с помощью семейных образов. Менеджер действует как заботливый и защищающий глава промышленного домохозяйства [15]. На современном этапе патерналистские трудовые законы по мере либерализации рынка ослабли и более не могут обеспечивать сотрудникам такой благожелательной защиты, как в прошлом. В результате работники теперь меньше доверяют своим работодателям. Эта напряженность представляет собой огромную проблему для латиноамериканских фирм, которые до недавнего времени практически не уделяли внимания производительности, а теперь им необходимо решать сложные бизнес-задачи. 
Трудовые ресурсы Латинской Америки имеют свою специфику. Уровень грамотности населения достаточно высокий для развивающихся стран и составляет в последние годы более 90 %. При этом полное среднее образование имеют около 32 % населения региона (в Чили и Перу – более половины населения), т.е. в регионе достаточно квалифицированной рабочей силы [16]. При этом уровень безработицы в странах Латинской Америки остается высоким, несмотря на тенденцию последних лет к его снижению [17].
В настоящее время граждане Латинской Америки в наибольшей мере обеспокоены проблемами, связанными с занятостью, чем любыми другими социальными или экономическими проблемами. И эта озабоченность имеет социальные и экономические основания. Латиноамериканцы сталкиваются с постоянной угрозой безработицы, низкой и нестабильной заработной платой и ослаблением защиты работников профсоюзными организациями. Бедность и неравенство сохраняются, отчасти из-за увеличения разницы в заработной плате между высоко- и низкоквалифицированными работниками. Также, несмотря на успехи в обеспечении интеграции  женщин в трудовую занятость, сохраняется их дискриминация.
Обеспечение занятости, ранее считавшееся само собой разумеющейся характеристикой патерналистской системы, представляет собой особо острую проблему для управления персоналом. Переход от патернализма к практикам, ориентированным на результат, таким как временная занятость и аутсорсинг, был непростым, отчасти потому, что эти практики снижают гарантии занятости.
Экономическая либерализация не принесла пользы менее квалифицированным работникам, как ожидалось, а привела к перераспределению работы между более квалифицированными работниками, усилив неравенство. 
Чтобы исправить эту ситуацию и выровнять условия, требуются преобразования в образовательной системе. В частности, создание стимулов для того, чтобы дети дольше оставались на обучении в школе, а взрослые работники возвращались к обучению. Латиноамериканская система образования ориентирована на концептуализацию, а не на повышение квалификации, как это имеет место в большинстве развитых стран. Таким образом, перестройки только образования будет недостаточно для решения проблемы повышения низкой  оплаты труда [18]. 
Основным и наиболее часто используемым способом стимулирования работников и руководителей компаний в системе управления персоналом в Латинской Америке являются заработная плата, разные премии и другие финансовые вознаграждения. Например, беспроцентные ссуды, выплаты по случаю рождения ребенка, а также система так называемых «накопленных процентов» (сотрудникам выплачивают проценты, когда становятся видны результаты его работы). Проценты могут быть настолько велики, что сотрудник может купить недвижимость или автомобиль.
В последние годы латиноамериканских сотрудников стали больше интересовать и нематериальные методы стимулирования, в частности, обучение, т.е. возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию, участие в интересных проектах. Также очень важен благоприятный социально-психологический климат, наличие хороших условий для отдыха, привлечение персонала к принятию решений, возможность корпоративного обучения. Подобные методы стимулирования применяют все большее количество предприятий.
Особое значение придается корпоративным мероприятиям, устраиваемым на общенациональные праздники, и ивентам с вовлечением семьи. Например, перед Рождеством сотрудникам на работе выдают карточку боно навиденьо (bono navideño) – личную рождественскую премию на определенную сумму денег, которую сотрудник может потратить на подарки своей семье. Проводятся праздники с участием членов семьи работников, конкурсы для детей, за эффективную работу предоставляется оплата поездок работникам и членам их семьи и т.д. [19].

Деятельность иностранных компаний в Латинской Америке 
Нужно отметить, что на территории Латинской Америки ведут свою деятельность огромное количество североамериканских корпораций. При этом существуют напряженные отношения между стратегическим подходом к управлению трудовыми ресурсами, востребованным международной конкуренцией и местными подходами, базирующимися на традиционных латиноамериканских культурных ценностях. Работа играет центральную роль в жизни населения Латинской Америки, представляя собой нечто гораздо большее, чем средство к существованию, что создает сложный имплицитный социальный контракт между работниками и их работодателями. Таким образом, чтобы добиться успеха, менеджеры по персоналу должны уметь распознавать и учитывать ожидания работников, которые заложены в этот контракт, когда они планируют внести изменения в свои системы управления персоналом.
На латиноамериканских предприятиях человеческие ресурсы, как правило, рассматриваются с точки зрения ориентированности на личность, что означает, что специалист по персоналу рассматривается скорее как защитник сотрудников, чем как агент организации. Этот личностно ориентированный подход к управлению персоналом сталкивается с растущим давлением со стороны подхода, ориентированного на производительность, преобладающего в транснациональных корпорациях. Напряженность, связанная с поиском баланса интересов сотрудников и результатов их деятельности с помощью методов управления персоналом, идет параллельно с другой напряженностью, с которой сталкиваются латиноамериканские организации. Им приходится вести бизнес в гибридной культурной среде, где сосуществуют региональные и национальные ценности, а также общемировые и местные практики. Фирмам необходимо искать способы эффективного сочетания традиционных местных практик с общемировыми методами управления персоналом, которые часто вступают в противоречие с присущими Латинской Америке основными культурными ценностями.
Для разрешение этих парадоксов в настоящее время требуются научные исследования ученых и экспертов в области управления персоналом, которые могли бы внести большой вклад в общество и бизнес Латинской Америки [18].
Также в системе управления человеческими ресурсами на предприятиях Латинской Америки значимым является кросс-культурный аспект. Правительства латиноамериканских стран сегодня активно привлекают к работе на национальных предприятиях иностранных специалистов, в том числе из России. Согласно прогнозам экспертов, количество иностранных специалистов будет в ближайшее время увеличиваться. Поэтому очень важно при построении эффективной системы управления человеческими ресурсами принимать во внимание не только национальную специфику латиноамериканских стран, но и национальные особенности приглашенных специалистов. В этой связи руководителям предприятий и организаций Латинской Америки важно уметь грамотно пользоваться инструментами кросс-культурного менеджмента. В частности, применять передовые зарубежные кадровые технологии при найме и оценке персонала, его адаптации и развитии, мотивации труда. 

Заключение
В настоящее время и в России, и в странах Латинской Америки продолжается активный процесс перехода к инновационной экономике. Качество кадров представляет ключевой фактор для ее создания, следовательно, руководству компаний нужно активно инвестировать средства в подготовку и обучение сотрудников, постоянное развитие персонала. Только профессионализм кадров, уровень их социализации и кооперационности позволят этим регионам поддерживать конкурентные позиции в мировой экономике.  Также требуются грамотные менеджеры с опытом работы и крепкими теоретическими знаниями. В России достаточно финансовых, технологических и технических ресурсов, но при этом наблюдается острая нехватка профессионалов, способных эффективно управлять экономикой и бизнесом. 
В Латинской Америке правительство старается решить аналогичную проблему с помощью корпоративных университетов, в которых управленцы и сотрудники проходят краткосрочное обучение в форме тренингов и семинаров. Количество подобных учреждений должно увеличиваться, а сфера их деятельности – расширяться. Как и в России, крупные высшие учебные заведения предлагают академические программы на уровне бакалавриата и магистратуры в области управления персоналом, т.е. как профессиональная дисциплина управление персоналом в Латинской Америке весьма хорошо организовано. 
Постоянно изменяющиеся и усложняющиеся условия жизни создают компаниям и организациям сложные и рискованные ситуации в ведении бизнеса. Поэтому очень важен последовательный и систематизированный подход к организации внутреннего контроля и оценке эффективности управления рисками, создание устойчивой системы корпоративного управления и управления человеческими ресурсами. 
Для успешной работы в условиях инновационной экономики огромную роль играют жизненные установки и модели поведения сотрудников, такие их личностные качества, как мобильность, готовность обучаться на протяжении всей жизни, принятие риска. Необходимы не только налаженные системы образования и науки, но и должный уровень культуры, морали и нравственности [20].  
Совершенно очевидно, что для построения современной модели управления человеческими ресурсами в России, особенно в ее северных регионах, должна быть продолжена работа в направлении совершенствования кадровой политики и формирования контингента активных, высокопрофессиональных, мотивированных и заинтересованных в результатах своего труда работников.
 

1. Evkova, A. Razvitie vzglyadov na upravlenie chelovecheskimi resursami (Evolyu-ciya vzglyadov na ponyatie chelovecheskie resursy). - URL: https://www.evkova.org/kursovye-raboty/razvitie-vzglyadov-na-upravlenie-chelovecheskimi-resursami-evolyutsiya-vzglyadov-na-ponyatie-chelovecheskie-resursyi. (data obrascheniya: 10.04.2023).

2. Armstrong, M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami / M. Armstrong. - Sankt-Peterburg: Piter, 2004. - 831 s.

3. Sokolova, M.I. Upravlenie chelovecheskimi resursami / M.I. Sokolova, A.G. De-ment'eva. - Moskva: TK Velbi, Prospekt, 2006. - 240 s.

4. Kondakov, M.I. Psihologiya. Illyustrirovannyy slovar' / M.I. Kondakov. - Sankt-Peterburg-Moskva: Praym-EVROZNAK. PF Krasnyy proletariy, 2003. - 508 s.

5. Paternalizm kak chast' neproduktivnoy kul'tury. - URL: https://www.vedomosti.ru/opinion/articles/2015/04/16/paternalizm-kak-chast-neproduktivnoi-kulturi (data obrascheniya: 16.03.2023).

6. Mariano Grondona Las condiciones culturales del desarrollo económico: hacia una te-oría del desarrollo Editorial Planeta Argentina, 1999 481 s.

7. Gosudarstvennoe regulirovanie ekonomiki. - URL: https://bankiros.ru/wiki/term/gosudarstvennoe-regulirovanie-ekonomiki (data obrascheniya: 16.03.2023).

8. Kartashova, L.V. Upravlenie chelovecheskimi resursami: uchebnik / L.V. Kartasho-va. - Moskva: NIC INFRA-M, 2013. - 235 c.

9. Harchenko, E.V. Struktura zanyatosti i dohodov naseleniya kak determinanty formirovaniya i ispol'zovaniya chelovecheskogo kapitala / E.V. Harchenko, N.A. Nekrasova // Izvestiya Yugo-Zapadnogo universiteta. - 2015. - T. 1, № 4 (61). - S. 106-114.

10. Karakulin, A.Yu. Zarubezhnyy opyt ispol'zovaniya i razvitiya chelovecheskih re-sursov / A.Yu. Karakulin // Vestnik Altayskoy akademii ekonomiki i prava. - 2019. - № 12-3. - S. 176-182. - URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=974 (data obrascheniya: 16.03.2023).

11. Husainov, B.B. Upravlenie personalom v severnyh organizaciyah: dis.... kand. sociol. nauk: 22. 00. 08 / B.B. Husainov. - Tyumen', 2005. - 147 s.

12. Biznes v Latinskoy Amerike: chto nuzhno znat' inostrannym kompaniyam. - URL: https://sber.pro/publication/biznes-v-latinskoi-amerike-chto-nuzhno-znat-inostrannym-kompaniiam (data obrascheniya: 16.03.2023).

13. Guerra F.X. (1988) México: Del antiguo re´gimen a la revolucio´n [Mexico: From the old regimen to the revolution], Vol. 1, Mexico: Fondo de Cultura Econo´mica.

14. Boyer C. (2000) ‘‘The threads of class at La Virgen: Misrepresentation and identity at a Mexican textile mill, 1918-1935,’’ American Historical Review 105: 1576-1598.

15. Kerfoot D. and Knights D. (1993) ‘‘Management, masculinity and manipulation: From paternalism to corporate strategy in financial services in Britain,’’ Journal of Man-agement Studies 30: 659-677.

16. Ros J. Poverty reduction in Latin America: the role of demographic, social and eco-nomic factors / J. Ros // CEPAL review. - August 2009. - P. 33-38.

17. Reboscio, A. Bezrabotica v Latinskoy Amerike snizitsya, no ne vo vseh stranah / A. Reboscio // Gazeta «El' Pais». - 2013. - 22 maya. - URL: http:// blogs.elpais.com. - Zagl. s ekrana. (data obrascheniya: 10.04.2023).

18. Marta M. Elvira and Anabella Davila Managing human resources in Latin America : an agenda for international leaders / London ; New York : Routledge, Taylor & Francis Group 2005. https://archive.org/details/managinghumanres0000unse_y2r8.

19. Mizinceva, M.F. Upravlenie chelovecheskimi resursami v innovacionnyh kompaniyah stran Latinskoy Ameriki / M.F. Mizinceva, A.R Sardaryan, Vergara Surita Estalin Hose // Vestnik Volgogradskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya 3: Ekonomika. Ekologiya. - 2013. - № 2. - S. 222-228.

20. Kiselev, A.G. Chelovecheskiy kapital: novye vyzovy i riski / A.G. Kiselev // Rossiya: ten-dencii i perspektivy razvitiya. Ezhegodnik. Vyp. 17: materialy XXI Nacional'noy nauch-noy konferencii s mezhdunarodnym uchastiem «Modernizaciya Rossii: prioritety, pro-blemy, resheniya» / RAN. INION. Otd. nauch. sotrudnichestva; otv. red. V.I. Gerasimov. - Moskva, 2022. - Ch. 1. ISBN 978-5-248-01032-5. S. 426-428, S. 971-977.