Россия
Россия
В статье представлена трактовка понятий «аутсорсинг» и «аутсорсинг в области информационных технологий». Проанализированы тенденции развития аутсорсинга в России. Обозначены преимущества применения аутсорсинга. В результате исследования выделены проблемы, присущие революционной и эволюционной моделям аутсорсинга.
аутсорсинг, IT-аутсорсинг, IT-отдел, IT-услуга, IT-компания
В западных компаниях понятие «аутсорсинг» стало активно использоваться в 1980-х гг., и с тех пор его популярность только растет [1, с. 148]. В России аутсорсинг появился значительно позже, и его внедрение происходит не так быстро. Однако можно с уверенностью сказать, что аутсорсинг уже стал важным элементом современной бизнес-среды в России.
Аутсорсинг представляет собой подход, предполагающий передачу определенных функций или задач внешним исполнителям. Как правило, это касается второстепенных или нерентабельных бизнес-процессов, не являющихся ключевыми для бизнеса. Такой подход позволяет компании сконцентрироваться на своей основной деятельности и повысить ее эффективность [2, с. 18].
Аутсорсинг в области информационных технологий – это передача части или всех задач по созданию и поддержке IT-инфраструктуры компании сторонней организации, которая специализируется в этой сфере [3, с. 193].
По данным компании «Технология доверия» (бывшая компания «PwC») от 18 апреля 2023 г., свыше 10 % услуг в сфере IT в России передают на аутсорсинг [4].
В последние годы предприятия в нашей стране все чаще прибегают к услугам по сопровождению и технической поддержке программного обеспечения и оборудования, а также заказывают разработку и тестирование программных продуктов, которые относятся к сегменту IT-аутсорсинга. Несмотря на трудности, вызванные пандемией COVID-19, и геополитические изменения, связанные с началом специальной военной операции, этот рынок продолжает свое развитие [5].
В 2022 г. в сфере IT-аутсорсинга в России наблюдался рост на 10–20 %, при этом стоимость услуг в среднем выросла на 15 %.
Причины такого роста:
В условиях экономической нестабильности компании не увеличивают количество IT-специалистов в штате, а передают часть задач сторонним партнерам.
Ощущается нехватка квалифицированных IT-специалистов, способных удовлетворить потребности компаний из разных отраслей экономики в IT-компетенциях.
Бизнес активно внедряет цифровые технологии, поэтому необходимо развивать и использовать различные IT-инструменты.
В 2022 г. возникла потребность в поддержке IT-инфраструктуры, которая оказалась под санкциями, а также увеличился спрос на услуги по ее обслуживанию, особенно в части аппаратного обеспечения.
Уход с российского рынка иностранных интеграторов, которые ранее предоставляли услуги IT-аутсорсинга и обслуживали международный бизнес в России.
В 2023 г. был составлен рейтинг компаний, предоставляющих услуги IT-аутсорсинга. В основу рейтинга легли данные за 2022 год (рис. 1).
По информации, предоставленной TAdviser на декабрь 2023 г., в сфере IT-аутсорсинга реализуется 2500 проектов. Большая часть из них сосредоточена в трех областях: государственном секторе (14,1 %), сфере финансовых услуг (12,4) и торговле (10,6 %) (рис. 2).
В современном мире есть два подхода к передаче IT-процессов на аутсорсинг: эволюционный и революционный. В первом случае процессы и услуги постепенно передаются сторонним исполнителям. Специалисты IT-отдела продолжают работать в компании, но постепенно передают часть своих обязанностей сторонним исполнителям. Они занимаются поиском поставщиков и следят за результатами их работы. Второй подход заключается в формировании самостоятельной организации на основе IT-отдела (как правило, дочерней компании). Эта организация предоставляет услуги как сторонним клиентам, так и самой компании.
Один из способов сотрудничества с внешними исполнителями – это привлечение специалистов из сторонней IT-компании для работы в штате. Этот процесс называется аутстаффингом и является особой формой аутсорсинга, при которой заказчик самостоятельно управляет внешними IT-специалистами. Аутстаффинг используется, когда заказчик, не имея возможности полностью доверять внешней организации, вступает с ней в сотрудничество. В таких случаях заказчик стремится осуществлять контроль над деятельностью внешних специалистов.
При передаче определенных функций на аутсорсинг можно достичь ряда преимуществ:
повышение качества предоставляемых услуг [6, с. 45];
снижение расходов на IT-инфраструктуру;
сведение к минимуму операционных рисков, связанных с процессом;
привлечение инвестиций из вне для достижения конкретных целей;
сосредоточение на ключевых бизнес-процессах.
Достижение вышеперечисленных преимуществ возможно при условии четкого понимания того, что аутсорсингом нужно грамотно управлять на всех стадиях его жизненного цикла. Для этого требуется разработка, регламентация и контроль всех точек взаимодействия между бизнес-процессами компании и ее партнерами-аутсорсерами.
Далее рассмотрим проблемы, с которыми можно столкнуться при применении революционной модели аутсорсинга. Некоторые из этих проблем также возникают и при использовании эволюционной модели, но наиболее активно они проявляются в первом случае.
1. Снижение уровня защиты информации [7, с. 20]
Данная проблема является одной из серьезных при передаче IT-процессов на аутсорсинг. Следует учитывать, что все преимущества аутсорсинга в контексте снижения издержек могут быть нивелированы в случае возникновения инцидента, связанного с информационной безопасностью, который приведёт к значительным убыткам, превосходящим экономию от аутсорсинга. Чтобы поддерживать информационную безопасность, нужно выполнить ряд условий. Одно из них – эффективная система мониторинга и управления рисками в сфере обеспечения защиты данных, призванная предотвратить возникновение неблагоприятных ситуаций. Также важно иметь развитую технологическую инфраструктуру, которая помогает снизить основные технологические риски. Все вышеперечисленные моменты следует отразить в договоре между заказчиком и аутсорсером, что будет являться неким гарантом предотвращения утечки информации. Необходимо подчеркнуть, что в Российской Федерации заказчики предъявляют повышенные требования к обеспечению конфиденциальности при использовании аутсорсинга.
2. Угроза надежности
В условиях, когда некоторые IT-услуги становятся критически важными для бизнеса, возникает необходимость тщательного анализа и оценки рисков, связанных с их передачей на аутсорсинг. Для того чтобы гарантировать непрерывную работу и соблюдение технологических норм безопасности следует некоторые услуги и процессы оставить внутри компании, под самостоятельным контролем.
3. Жесткая конкуренция
В условиях жесткой конкуренции на рынке IT-услуг существование IT-отдела крупной компании в качестве отдельного предприятия может оказаться недолговечным по двум основным причинам, во-первых, недостаточной информированности клиентов о новой компании и её услугах; во-вторых, предпочтение клиентов в пользу другого поставщика услуг. В то же время, компания, учрежденная на базе внутреннего IT-отдела, будет обладать уникальным конкурентным преимуществ – узкой специализацией в определенной сфере деятельности. Это, в свою очередь, может гарантировать новой компании первоначальный объем проектов. Чтобы переход внутреннего IT-отдела на аутсорсинг был эффективным, необходима разработка стратегии развития, которая позволит компании самостоятельно расти и противостоять конкурентам. Однако, в некоторых обстоятельствах, стремясь преодолеть вызовы жесткой конкуренции, можно столкнуться с риском утраты конкурентных преимуществ.
4. Потеря конкурентных преимуществ
Неосмотрительная передача процессов и IT-подразделения на аутсорсинг, может привести к потере материнской организацией своего конкурентного преимущества из-за риска распространения IT-компанией передовых методов организации бизнес-процессов, принадлежащих материнской компании, между участниками рынка. Во избежание риска распространения ключевой технологии по всей отрасли, необходимо либо сохранить определённый спектр услуг под самостоятельным контролем, либо заключить с IT-компанией соглашение, которое будет запрещать ей массовое внедрение решений в области информационных технологий, принадлежащих материнской компании.
5. Отсутствие клиентов
Если организация функционирует на уровне региона, то отсутствие сторонних клиентов может стать препятствием для воплощения идеи о передаче части задач на аутсорсинг по причине, что единственным потребителем IT-услуг может быть только компания, которая сама стремится передать часть своих IT-функций на аутсорсинг. Реализация данного процесса потребует дополнительных трат, поскольку потребуется искусственно создать конкуренцию, выбрав две IT-компании, предоставляющие схожие или частично дублирующие услуги. Это повлечет за собой увеличение расходов на содержание административного персонала в обеих организациях и нивелирует потенциальную выгоду от аутсорсинга. Поэтому при делегировании определённых функций на аутсорсинг необходимо проанализировать как внутренние процессы организации, так и рыночную ситуацию в соответствующем регионе.
6. Сложность в оценке целесообразности аутсорсинга
Для оценки целесообразности передачи функций внутренних IT-отделов на аутсорсинг или делегировании части IT-услуг сторонним исполнителям необходимо сравнить стоимость IT-услуг в обоих случаях. Одной из проблем при передаче части IT-услуг или IT-отдела на аутсорсинг является некорректный расчёт затрат. Это связано с тем, что при подсчете затрат не все факторы были учтены.
Чтобы определить целесообразность привлечения сторонних специалистов для выполнения IT-процессов, следует использовать следующие критерии:
значимость услуги для бизнеса. Услугу, не играющую важной роли в основных бизнес-процессах организации необходимо передать на аутсорсинг;
неэффективность предоставления услуги внутренним IT-отделом. Если внутренний IT-отдел не может выполнить поставленную задачу, то следует обратиться к сторонним исполнителям;
доступность услуги на рынке. Услуги, доступные на внешнем рынке, следует передать на аутсорсинг;
необходимость повышения качества услуг до уровня сервиса, предлагаемого рынком. Аутсорсинг в этом случае может стать эффективным решением;
стоимость IT-услуг, переданных на аутсорсинг. Если стоимость услуг на рынке падает, их можно передать на аутсорсинг.
Таким образом, чтобы определить, какие услуги передать на аутсорсинг, нужно установить критерии выбора. Они должны учитывать стоимость, качество и безопасность.
7. Отсутствие конкуренции
В случае передачи IT-отдела на аутсорсинг в регионе, где отсутствуют конкуренты, может возникнуть опасность доминирования на местном рынке. Это, в свою очередь, может вызывать рост цен на услуги для определённой группы клиентов. Во избежание риска поднятия цен на IT-услуги, следует при создании нового предприятия ввести ограничения на их увеличение для материнской компании или же создать искусственную конкуренцию, выделив две организации, предоставляющие пересекающиеся услуги, на аутсорсинг. Однако, как правило, это приводит к снижению экономической эффективности аутсорсинга.
8. Сложность мониторинга
Разработка системы мониторинга за деятельностью сторонней организации, которая предоставляет услуги аутсорсинга, может оказаться непростой задачей и свести на нет все выгоды от использования аутсорсинга. Для того чтобы обеспечить продуктивное сотрудничество между клиентом и IT-компанией, нужно создать отдел, который будет представлять интересы заказчика. Этот отдел должен четко осознавать ключевые цели и задачи автоматизации, а также иметь глубокое представление обо всех бизнес-процессах в организации [8, с. 169].
В сферу ответственности данного подразделения входит поиск и подбор поставщика услуг, а также мониторинг качества его работы. Если в материнской компании отсутствует подобная служба, стоимость услуг может оказаться значительно выше рыночной.
9. Отсутствие готовности к передаче части функций на аутсорсинг
В процессе подготовки к выделению IT-отдела в самостоятельную компанию, необходимо провести анализ существующих бизнес-процессов, определить стратегические задачи и установить ключевые индикаторы результативности, которые помогут оценить, насколько успешно выполняются поставленные задачи.
Одним из основополагающих моментов является необходимость пересмотра системы стимулирования для управленческого персонала с целью создания механизма, способствующего реализации стратегических задач компании.
Также в процессе подготовки к передаче функций на аутсорсинг, необходимо:
усовершенствовать процессы взаимодействия с клиентами и поставщиками, при необходимости создать новые бизнес-процессы;
установить правила сотрудничества между компанией и головной организацией, закрепив их в договоре, чтобы в дальнейшем избежать проблем. В договоре также необходимо зафиксировать количественные показатели для оценки качества работы компании-аутсорсера.
В случае недостаточной подготовки к передаче IT-отдела на аутсорсинг, могут возникнуть проблемы, которые негативно скажутся на прибыльности компании.
10. Нестабильность IT-компании
Данная проблема может быть вызвана следующими факторами:
проблемы с налоговыми обязательствами или изменение рыночных условий, может вынудить IT-компания сменить сферу деятельности;
рост тарифов на услуги аутсорсинга, вследствие чего возникнет необходимость поиска нового поставщика услуг, что приведет к дополнительным тратам на поиск и передачу дел. Чтобы свести к минимуму данные расходы необходимо в договоре зафиксировать обязательство аутсорсера подробно документировать все свои действия.
Следует отметить, что в сфере взаимодействия между заказчиком и IT-компанией нередко возникают трудности, обусловленные стремлением заказчика получить максимум от вложенных средств, в то время как компания стремится минимизировать свои усилия. Это может привести к полному прекращению сотрудничества. Чтобы исключить подобные ситуации, заказчику необходимо основательно подготовить свой IT-отдел или часть IT-услуг к передаче на аутсорсинг, начиная с формулирования целей, разработки стратегии их достижения, разработки эффективных бизнес-процессов, проведения исследования рынка IT-услуг в регионе, определения потенциальных потребителей и заканчивая заключением договора с проработкой в нем основных моментов. Недостаточная подготовка к передаче IT-услуг или IT-отдела на аутсорсинг может повлечь дополнительные издержки, необходимость расширения штата сотрудников.
В заключение стоит отметить, что успешное использование аутсорсинга в России возможно при условии принятия обдуманных решений и тщательной подготовки к передаче IT-процессов сторонним исполнителям.
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
1. Кочетков, Д. М. Аутсорсинг: глобальные тенденции и российские перспективы / Д. М. Кочетков // Устойчивое развитие российских регионов: экономическая политика в условиях внешних и внутренних шоков: сборник материалов XII Международной научно-практической конференции. – Екатеринбург, 2015. – С. 148-169.
2. Курбонов, М. А. Современные тенденции развития ИТ-аутсорсинга в Республике Таджикистан / М. А. Курбонов // Вестник Таджикского государственного университета коммерции. – 2018. – № 1 (22). – С. 17-23.
3. Беленченко, В М. Информационная модель системы управления работами по аутсорсингу IT-фирмы / В. М. Беленченко, Д. С. Краснянская // Современные прикладные исследования: материалы шестой Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. В 2-х т. – Новочеркасск, 2022. – С. 192-198.
4. ИТ-аутсорсинг (рынок России). – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/Статья:ИТ-аутсорсинг_(рынок_России) (дата обращения: 09.12.2024).
5. ИТ-услуги и ИТ-аутсорсинг. – URL: https://www.tadviser.ru/index.php/ИТ-аутсорсинг (дата обращения: 09.12.2024).
6. Александрин, Ю. Н. Формирование российского рынка IT-аутсорсинга: проблемы и перспективы / Ю. Н. Александрин, О. В. Голодок // Экономика: теория и практика. – 2011. – № 1 (21). – С. 42-47.
7. Малаева, М. С. Аутсорсинг информационных технологий: достоинства и недостатки / М. С. Малаева // Экономические исследования. – 2022. – № 3. – С. 17-21.
8. Амбражевич, М. А. IT-аутсорсинг в современных условиях хозяйствования / М. А. Амбражевич, П. М. Глущенко // Экономика и управление: сборник научных трудов. Том Часть II. – СПб., 2018. – С. 164-169.
